?不过，比上不足，比下就有余了。 起码，对于跨国经营人才匮乏的嘉谷来说，高鸿已经足够消化了。 嘉谷虽然完成了收购，但是如何整合高鸿，让其与嘉谷形成协同效应，也是一个难题。 齐政亲自坐镇，保持了原有管理层的稳定，实现了企业交割的平稳过渡。但真正的整合，是嘉谷国际的负责人钟华志以及他带来的三十多人的嘉谷国际化团队进驻高鸿。 占据高鸿20%股份的沙特人，只派了一名代表进驻高鸿董事会，而且只对公司财务保持关注；而钟华志，则实实在在是以嘉谷管理层的身份，来对高鸿进行整合。 当然，钟华志一开始并没有大刀阔斧，而是将带来的团队打散在高鸿的重要部门，而且也不是直接插手具体业务，他们最重要的任务是旁观学习。 这批三十多人的国际化团队，都是从国内选派出来的精英。 嘉谷国际化的过程并不是一蹴而就的，从并购澳洲糖业公司，再到收购巴西糖厂，还有到美国收购牧草出口公司，嘉谷的国际化团队也伴随着嘉谷的海外收购一路成长。 当然，之前的成长，只能说是培养了他们的国际视野、过硬的外语及谈判能力、对组织要素的把握能力等，真正让他们的跨国农业供应链管理能力实现蜕变的，还是在高鸿的学习。 要说嘉谷并购高鸿最大的好处，除了收获到的在美洲粮食产区的仓储设施和车队船队等物流设施以外，也就是能当场上手了解国际大宗商品供应链的管理了。 国际大宗商品供应链的管理，是非常容易被中国企业忽视的一环，这也是中国企业崛起所必须交的学费。 以往我们总是认为，老老实实地搞制造业，提供生产品质，加大投入研发技术，把产品卖出去就可以获得利润。 而不管是国际粮商对中国大豆的围剿，还是全球矿山巨头及其背后的金融资本对中国钢厂的大涨价，都给我们上了一课：大宗商品供应链是制造业重要的一环，一个制造业大国必须拥有属于自己的供应链掌控权。 中国累计付出的学费是以万亿人民币为单位。但也没有多少中国企业有机会接触到国际大宗商品供应链的管理，更别说是深入接触了。 嘉谷很早就开启的在俄远东的大豆生产贸易并不算真正的国际大宗商品贸易，毕竟，从生产到运输再到加工销售，都是只为嘉谷体系服务。管理松一点，严一点，都不算什么大问题。 真正的国际大宗商品供应链管理却不是这样的。 譬如跨国运输环节，为了成功达成大宗商品的交易，必须要及时地交付货物，但是天气和产品问题等不可预见的挑战经常会影响到产品运输的效率。这就意味着意外或紧急的计划变更会导致商品受损或过期，因而会对企业造成巨额的损失，有时还会影响信誉。 因此，随着嘉谷国际化团队学习的深入，对国际大宗商品供应链管理的了解越多，兴趣就越大，工作时间也越来越长。 毕竟，这样的机会难得。 美国高鸿在全球商情体系的完整性和数据的持续性方面，在跨国粮食贸易经营管理方面都是模范；嘉谷国际化团队如饥似渴地吸收着国际粮商真正的资源——生产要素的组织能力。 高鸿的原有管理层，原本对于嘉谷国际化团队还有些不屑一顾，但是，看到中国人一天沉迷工作十几个小时，还是吓得心肝颤。 虽然即使是最自大的美国人，都不认为体量是高鸿几倍的中国嘉谷，对前者的收购是“蛇吞象”，哪怕最挑剔的美国媒体，也只能形容这宗并购为“蛟龙吞象”。 但是，高鸿原有管理层在面对嘉谷人时，还是有一定的心理优势的。国际大宗商品供应链的管理能力、经验和人才，都是嘉谷的薄弱环节。他们自认，离开了他们，即使是“蛟龙吞象”，也很可能会消化不良。Ｍ.XIＡpE.cｏm